零售银行转型加速消费...
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编辑 : 短信大全
发布 : 02-21
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在当前阶段，监管环境日益趋严，经济复苏节奏还面临着不确定性，市场竞争日渐白热化。消费金融还有多少上升空间？未来增长的驱动因素是什么？主战场在哪里？消金企业如何在同业竞速中脱颖而出？文｜闫佳佳 石丹ID | BMR2004装修、购车、出国留学或再教育……人们消费活动的各个场景都离不开消费金融的支持，消费金融满足了人们超前的消费需求。追根溯源，消费金融起源于人们提前消费观念的出现，1985年中国银行发行了第一张信用卡，标志着消费金融在中国土壤生根发芽。之后，居民消费需求不断释放，消费金融市场迅速扩大。据BCG（波士顿咨询公司）预测，到2027年中国消费金融市场总规模将达25万亿元。但是，中国消费金融市场也结束了“跑马圈地”的“野蛮生长”时期，进入到“成熟稳进”的“精耕细作”阶段。在当前阶段，监管环境日益趋严，经济复苏节奏还面临着不确定性，市场竞争日渐白热化。消费金融还有多少上升空间？未来增长的驱动因素是什么？主战场在哪里？消金企业如何在同业竞速中脱颖而出？近日，BCG发布了《守正创新，行稳致远——消费金融“智胜”之道》报告，BCG董事总经理、全球资深合伙人何大勇称：“中国消费金融高增长时代已接近尾声，市场迈入‘以客户渗透缓慢增长、单客价值提升为主’为特征的存量经营时代，因此，如何驱动消费金融的未来增长并制胜存量经营时代，已成为业内亟待解决的关键问题。”01消费金融的“四大发展趋势”消费金融既是我国扩大内需的战略重要方式，又是银行业零售转型的重要抓手，也是银行零售业务增利创收的重要引擎。BCG项目经理、消费金融专家王争表示，当前消费金融有四大发展趋势。一是消费金融行业玩家和客群在持续整合与收缩。不合规的机构陆续被淘汰，助贷模式式微。虽然消费金融行业增速从一度高于30%一路回落到个位数（未来五年市场增速预计将在7%左右），但更为健康的环境有助于行业整体可持续发展。随着年利率24%以上的长尾客群淡出市场，头部优选客群（年利率区间3%～6%）是具备资金成本优势的国有大行的“传统阵地”，风险相对可控、利润相对较高的次优客群（年利率区间7%～16%）正成为金融机构（尤其是领先城商行、头部消费金融公司）“厮杀争夺”的主战场。二是渠道、场景、生态建设“三驾马车”齐头并进。依赖互联网平台线上引流，渠道单一、产品同质化的传统消费金融业务模式，线索转化效率日渐下降，而新客获取的平均成本则已上升到2千元以上，相比数年前已经翻番。从业机构正趋向通过更加多元化的线上线下相结合的获客渠道，通过更加客制化、场景化的特色产品组合，以及更高效联动的覆盖行业全价值链的生态协同服务模式，经营优质目标客户。以某领先区域型银行为例，将线下“网格化经营”与线上审批流程相结合，形成具备自身特色的经营模式。线下以营业网点和客户经理为中心，划分网格社区，深耕社群关系网络，了解客户非量化信用信息，如劳动意愿、劳动能力与不良嗜好等，大幅提高风控精准性与效率的同时，提升银行口碑和客户黏性。线上通过引导客户在APP上办理业务，提高贷款反欺诈与额度审批效率，并结合更多维度数据，提高定价精准性，更为后续的关系运营、促进复贷提供便利。业务量逐年上升的同时，不良率稳步下降。三是基于多元数据的风控模型和数字化能力成为竞争胜负手。风控作为消费金融业务的核心竞争力，恰恰是很多银行的短板。一方面是由于自身对数据流量掌控力度有限。传统外部数据覆盖面不足，仅能良好识别头部客群（例如全国实缴公积金人数仅约为消费金融目标客户数的1/4），而社交足迹、消费习惯等高覆盖度、高频次的数据则是互联网巨头的优势所在；另一方面，则是受限于银行自身对风控模型建设的重视与投入不足。大部分银行针对消费金融的风控模型数量普遍不足10个，不同产品共用风控模型，或者仅着重解决贷前审批环节。而头部消费金融、金融科技公司模型数量动辄过百，有细分至产品、客群、渠道级的独立风控模型，覆盖客户导入、信贷审核、贷后管理和不良清收等全生命周期。运用银行自身客户及交易信息，丰富非结构化数据来源，构建多维模型组合，打造数字化风控能力、降本增效是所有金融机构提升竞争力的“制胜武器”。四是消费金融市场的不良率攀升成为增长主要掣肘，但同时也带来了新的业务机遇。BCG预测，未来五年，不良资产规模依然将保持两位数增长，高于消费金融市场整体增速。一方面，这令不少银行在加大对消费金融业务投入时依然心存疑虑，另一方面，越来越多的从业机构意识到，强大的不良处置能力将成为竞争优势中重要的一环。玩家通过自建或委外的方式，打造高效的催收团队，或学习海外同业做法，想方设法帮助客户重塑还款能力，化“催”为“助”。同时，不良资产打包转让和证券化的需求日益增长，而处置的复杂性不断提升，催生出消费金融行业新的机遇，带动第三方不良处置机构持续涌现。“四大发展”趋势正重新塑造市场的未来。02存量经营时代的挑战与机遇BCG预测，新冠疫情之后消费金融将依然维持在上行通道，但高增长时代已宣告结束，未来五年市场增速预计将在7%左右。到2027年，中国消费金融总规模将达到25万亿元。消费金融正面临经济复苏节奏的不确定性、监管环境趋严、市场竞争白热化等多重挑战。王争表示，当前，中国消费金融市场被银行系机构主导，从银行主体来看，他们面临着三大困境。一是银行利润从哪里来？对公业务的利润率在下降，未来零售业务越来越重要。一方面，相比房贷、车贷等其他产品，消费金融能贡献更高的资产回报率，且收益可随着风险能力的强化同步提升；另一方面，新冠疫情之前多年保持高速增长，以及后疫情时代居民消费意愿的快速复苏，叠加国家扩大内需的战略推动，都让银行对消费金融的未来充满遐想。二是银行客户从哪里来？零售客户的获客是银行的一大痛点，业务能够解决银行的获客问题，贷款客户可以作为银行获客抓手。三是银行如何进行数字化转型？需要从最难且要求最高的业务开始，也就是消费金融业务，因为消费金融业务的风控和客户体验天然是银行各类零售业务要求最高的部分，对银行线上化能力、风险防控能力、全流程自动化能力、客户服务能力等也是银行数字化转型的要求。王争认为，虽然未来消费金融市场整体保持一位数的增长，但是银行及消费金融公司的消费贷仍将保持两位数增长，在消费金融中的占比也将超越信用卡。当前，消费金融市场的增量主要受到目标客群数量、产品渗透率和人均消费金融余额三大关键因素驱动。首先，从目标客群数量来看，随着中国总人口出现负增长和社会老龄化的加剧，消费金融目标客群总数已基本见顶，未来甚至会轻微下降。同时，客群结构将保持相对稳定，不会发生显著变化。其次，从产品渗透率来看，消费金融经过多年的高速规模扩张，在整体目标人群（约等于总就业人口）中渗透率已接近50%。BCG依据消费贷的长期风险逻辑，将消费金融客群分为三类：优选客群（政府机关公务员、大型企业管理层及骨干员工、金领人群等）规模约为7000万人，该客群已被充分渗透，渗透率达75%左右；次优客群（普通单位的稳定受薪人群）总人数约2.2亿人，未来五年随着消费金融市场逐渐下沉，客群渗透率有望实现少量的提升（2%～3%）；大众客群（没有稳定收入的劳务人员）人数约为4.3亿人，超过整体目标人群的一半，但是，强数据的匮乏、更高的风险识别门槛、高风险波动性等因素将阻碍金融机构的拓展热情。最后，从人均消费金融余额来看，预计未来5年居民年收入复合增速可达6%，同时随着居民消费意愿的逐步修复，将在未来五年带动各客群的人均消费金融产品余额实现约6.7%的年复合增速。而这也将成为消费金融市场增长的主要驱动力。中国消费金融已经迈入以“客户渗透缓慢增长、单客价值提升”为主要特征的存量经营时代。对从业机构而言，存在存量客户价值深耕，提升优质存量消费金融客户收入贡献（借助精细化管理举措，以多样化的定价和调额等贷中手段，促动存客续贷等）；强化风险能力，拓展下沉市场（击穿相对优质的头部次优客群）；提早布局，把握客群迁徙机会三大关键机遇。03商业模式体系化是制胜关键消费金融不仅仅是一个产品种类，更是一套完整的经营体系，营销、产品、风控、运营、组织等缺一不可。而金融机构的消费金融能力与竞争力恰恰是由这些要素中的“短板”所决定，因此整个商业模式的体系化建设是制胜的关键。首先，目标客群的选择需要符合银行的风险偏好和盈利目标，并在业务与风险之间达成共识；其次，营销打法和产品方案的设计需要充分体现风险政策的要求，避免前线的“无用功”；最后，要打造符合消费金融业务特点的支持能力，包括专业化团队、定制化系统等，推动业务目标的实现。在差异化目标客群定位方面，消费金融三大核心客群在职业类型、贷款用途、渠道选择、行为偏好等诸多维度的差异构成了客群的显著特征，并进而决定了相应的制胜关键。对于优选客群进行精细化管理，一是降本，以标准化、集约化、数字化为关键逻辑，如建设信贷工厂、实现STP全数字化审批、依托远程渠道、轻渠道开展获客和经营等；二是增效，强化（尤其是对存量客户的）交叉销售，深度挖掘优质客群的AUM（资产管理总额）潜力，提升综合收益和贡献。次优客群较低的议价能力为金融机构带来更高的利润，但同时其相对（优选客群）较差的收入稳定性和数据可得性，对银行的风控能力也提出了更高的要求。一是构建端到端的量化风险能力。二是渠道、产品、运营能力上的全面专业升级，与风控一起构成金融机构体系化竞争能力，缺一不可。大众客群缺少强数据源征信，多为“征信白户”，且没有公积金和社保缴纳记录，需要大量依赖广泛的三方“弱数据”来衍生变量，并基于有效的大数据模型进行识别，对金融机构的挑战巨大。该客群的竞争关键在于数字化、智能化的风控和运营能力，也就是数字化风控为王。王争建议，银行搭建“线上+线下”一体化营销获客模式；提供更优质的产品定价与额度，更敏捷的产品运营，更灵活的产品功能等特色化创新产品方案；通过数字化手段端到端重塑消费金融业务旅程，发掘从获客、申请、审批、放款直到贷后、催收、交叉销售各环节的痛点并加以优化，最大程度提升客户体验。场景化、生态化是消费金融业务未来发展的方向。就金融机构而言，需要探索如何在数据、获客、产品等消费金融关键要素方面和互联网平台发挥各自特长，达成优势互补。其次，“打铁仍需自身硬”，要实现更多场景（尤其是中小场景）的破题，风控能力是关键。总而言之，金融机构打造体系化的消费金融经营能力，往往需经过明确定位、落实机制、创新产品、挖掘存量、优化旅程、强化风控、建设生态等多个步骤。各家机构更应根据自身战略定位与资源禀赋，明确不同的聚焦方向。以大型银行为例，庞大的存量客户资源，以及资金成本带来的价格优势，都是其他同业所无法比拟的。另一方面，作为对（优质）客户提供综合服务的一个重要组成部分，消费金融是对零售业务的有力补充，但往往并不具备较高的优先级。因此对银行而言，应该更多关注如何运用数字化工具和手段，更为精准、系统地挖掘存量客户机遇，并匹配定制化的营销方案；推动消费金融业务端到端重塑与优化，提升客户体验；持续探索产品创新和生态场景建设，形成差异化优势。稳步发展的消费金融业务将成为银行零售转型的重要支柱和新的利润增长点，此外，拥有强大经营能力的机构将在竞争日趋激烈的市场中构建有效的业务“护城河”。